In un recente libro di W. Chan Kim e Renée Mauborgne dal titolo “Blue Ocean Strategy”, gli autori teorizzano l’esistenza di due fondamentali macro-categorie di mercato: gli oceani blu e gli oceani rossi. Gli oceani rossi sono mercati altamente concorrenziali, affollati di player, in cui il margine per la differenziazione dei prodotti è molto basso (o sfiora lo stato di commodity), in questi contesti lo scontro avviene principalmente sul prezzo e dunque sul taglio dei costi di produzione. In questi ambiti le aziende e i loro dipendenti si trovano spesos in un equilibrio precario, dominano le esternalizzazioni e la delocalizzazione, oltre alla facilità per nuovi entranti di copiare le altrui produzioni introducendo enormi distorsioni. Gli oceani blu sono mercati caratterizzati da un altissimo livello di differenziazione, tale da rendere quasi nulla la presenza di concorrenza in contesti in cui l’innovazione è fondamentale. Aziende che perseguono la strategia oceano blu cercano di crearsi specifiche fette di mercato, spesso inventandoli ex-novo incentrando le proprie mosse su prodotti nuovi, capaci di attirare una clientela non tradizionale. Una delle aziende che ha maggiormente tratto giovamento da questa nuova strategia è stata senza dubbio Nintendo, rappresentando un caso di studio decisamente interessante da discutere. (continua... fai click su Leggi tutto...)
Nintendo è uno dei maggiori produttori di hardware e software per videogiochi al mondo, avendo creato alcune delle amcchine e dei giochi di maggiore successo nel corso della sua lunga storia. Tuttavia l’azienda, tradizionalmente specializzata nel settore console (le macchine dedicate al gioco tipicamente collegate alla TV) aveva perso negli ultimi anni gran parte delle quote di mercato, a favore di competitor come Sony (con Playstation) e Microsoft (con XBox). L’azienda si trovava, all’inizio del 2000, in una situazione drammatica, al punto da considerare una netta deviazione della propria strategia tradizionale, così nacquero due prodotti altamente innovativi: Nintendo DS (una console portatile dotata di touchscreen) e Nintendo Wii (console caratterizzata dalla presenza di un dispositivo a forma di telecomando usato dagli utenti per interagire con i giochi attraverso il movimento). Entrambe le console sono caratterizzate da hardware assolutamente non tradizionale per quanto riguarda i meccanismi di interazione, guidata dall’uso di un apposito stilo nel caso di Nintendo DS e incentrata sulla fisicità, lo spostamento nello spazio tridimensionale per Nintendo Wii, inoltre, da un punto di vista prestazionale, le componenti di entrambi i dispositivi, dal punto di vista della potenza di calcolo o delle capacità grafiche erano fin dall’origine assolutamente sotto la media delle console concorrenti, questo da una parte permetteva di contenere i costi, dall’altra era perfettamente in linea con una tipologia di giochi che tendevano a privilegiare l’aspetto ludico e di semplicità piuttosto che una grafica all’ultimo grido o effetti spettacolari. Altro punto fondamentale è stato l’aver prodotto giochi assolutamente tagliati “ad hoc” sulle due piattaforme, sfruttandone al massimo le caratteristiche innovative dei sistemi di interazione uomo-macchina adottati, in particolare per quanto riguarda la Wii.
Il risultato cercato e raggiunto in pieno è stato quello di coinvolgere i cosiddetti casual gamer, ovvero coloro che abitualmente non giocano ai videogiochi, che non rispondono dunque al tipico profilo di clientela a cui si rivolge questo mercato, persone che non sapevano nemmeno di potersi divertire con un gioco elettronico e che, per essere coinvolte, avevano bisogno di una offerta caratterizzata da semplicità, immediatezza e puro divertimento. Nintendo, con la sua strategia, ha ampliato enormemente il pubblico a cui rivolgersi, andando a proporsi ai non giocatori, un mercato in cui nessuno si era avventurato prima, con regole assolutamente diverse dal tradizionale mercato video ludico e enormi margini di profitto, data la concorrenza inizialmente nulla: un vero e proprio oceano blu. Nintendo ha potuto accumulare enormi profitti, ma, naturalmente, le altre compagnie, seppur inizialmente spiazzate, sono corse ai ripari e, una volta compresa la fecondità di questo nuovo mercato, hanno iniziato a elaborare delle controproposte.
In particolare Sony sta per uscire (probabilmente in autunno) con Wand, la propria risposta al telecomando Wii, per poter interagire coi giochi attraverso modalità simili alla soluzione proposta da Nintendo, mentre ancora più radicale è la sfida posta da Microsoft con il suo progetto Natal, un dispositivo che, attaccato ad uan console XBox, permetterà di usare i movimenti del corpo, ripreso da una telecamera, per controllare i personaggi dei videogiochi, una esperienza, insomma, che si preannuncia ancora più immersiva di quella offerta da Nintendo Wii. Naturalmente l’efficacia di queste contromosse dipenderà molto dall’effettiva maturità delle tecnologie adottate, dal contenimento dei costi e dalla disponibilità di giochi che sfruttino bene le nuove possibilità offerte dalle interfacce, inoltre c’è da scommettere che Nintendo non starà certo a guardare, elaborando, col vantaggio del first mover, l’evoluzione delle proprie console.
Concludendo, possiamo apprendere molto dal caso Nintendo e dalla strategia Oceano Blu, in un periodo così turbolento per l’economia, cercare di aprire nuovi mercati, in cui la creatività diventa l’asset principale per le aziende, sembra essere non solo una buona idea, ma l’unica strategia ragionevolmente percorribile, se vogliamo garantire nuovo sviluppo alle imprese, facendole prosperare e crescere anche in tempi così difficili.
