“Non c’è niente di più difficile da prendere in mano, di più pericoloso da guidare e di più incerto successo che avviare un nuovo ordine di cose, perché l’innovazione ha nemici in tutti quelli che hanno operato bene nelle vecchie condizioni e soltanto tiepidi sostenitori in coloro che potranno essere avvantaggiati dal nuovo”
Principe, Machiavelli, 1513
Prologo: Cenerentola serve miseramente
Niccolò Machiavelli aveva ben chiaro quali e quante possano essere le difficoltà che si incontrano nel realizzare un cambiamento. I problemi che possono emergere e le soluzioni per affrontarli non sono di competenza solamente del management, bensì di tutti coloro che lavorano in una organizzazione. A prescindere dalla tipologia di cambiamento che si vuol realizzare e dagli obiettivi che si desidera raggiungere, emergono alcuni fattori tipici di cui tenere debito conto. Cercheremo di illustrare alcuni dei principali aspetti e metteremo in luce come molti di essi siano bifronte, in particolare è spesso possibile convertire una debolezza in un asset, e allo stesso tempo un fattore potenzialmente propulsivo può, se trascurato, ritorcersi contro l’interesse dell’intero processo. (continua... fai click su Leggi tutto...)
Gli elementi che prenderemo in esame non sono del tutto indipendenti tra di loro, anzi, anche il più efficace motore dell’innovazione può rivelarsi inutile se non viene attivato in sincronia con gli altri da cui dipende. Il cambiamento in se non è, nella maggior parte dei casi, un processo spontaneo e naturale, ma incontra un’inerzia notevole da parte della struttura aziendale. Il ruolo del leader, che si trova nel gravoso, quanto affascinante compito di traghettare l’organizzazione verso nuovi lidi, consiste nel sollevare un macigno sfruttando una leva di legno fradicio, facendo attenzione che il masso non si sgretoli e la leva non si spezzi miseramente. La personalità e gli aspetti psicologici rivestono un’importanza notevole, forse anche maggiore della validità “tecnica” degli obiettivi verso cui tende il cambiamento. La ricerca continua di equilibrio tra un atteggiamento aggressivo e uno fin troppo benevolo costituisce la sintesi delle abilità richieste agli artefici dell’innovazione. Nei prossimi paragrafi concentreremo la nostra attenzione su alcuni fattori che favoriscono il cambiamento, privilegiando quelli che, a nostro parere, godono di maggiori proprietà di moltiplicatore di forze.
Consapevolezza e coinvolgimento
Il processo di cambiamento non è, come i leader sognerebbero, un fiume in piena che tutto travolge e trasporta, bensì un debole rigagnolo d’acqua che è minacciato in ogni momento nel suo incedere, tanto che pochi sassi potrebbero costituire una diga invalicabile. Perché il cambiamento non muoia sul nascere occorre il contributo di numerosi affluenti, che ne aumenteranno la portata permettendogli di sfociare nel mare senza seccarsi prematuramente. Perché questo accada occorre coinvolgere gli attori a tutti i livelli e renderli pienamente consapevoli del processo in atto. I cambiamenti possono nascere dall’alto ma questa, nella nostra metafora fluviale, è solo la sorgente, non si potrà ottenere molto se non si riesce a raccogliere tutto il consenso possibile a ogni livello dell’organizzazione. Per quanto possano essere sofisticate le strategie che metterà in campo il management, si può scommettere alla cieca, che ci sarà sempre almeno un piccolo componente dell’ingranaggio aziendale in grado di stravolgere piani così ben orchestrati. Solo la consapevolezza diffusa nell’organizzazione della validità del processo innovativo può far sviluppare gli anticorpi necessari a combattere spinte centrifughe più o meno consistenti. Difficilmente qualcuno investirà le proprie risorse in un processo di cambiamento percepito come una necessità unicamente per il management e di cui non si intravede nessun vantaggio per il proprio tornaconto. La tendenza a calare dall’alto progetti faraonici che spesso alberga nei cuori del management è anche sintomo di una scarsa capacità di ascolto, che costituirebbe invece un’abilità fondamentale di ogni leader. Coinvolgere e condividere con i livelli inferiori permette di mantenere il contatto con la realtà aziendale, quale essa è veramente e non come il management vorrebbe che fosse. Un ambiente aperto all’ascolto è l’unica possibilità per ricevere l’essenziale feedback dai soldati in prima linea, che sono spesso maggiormente consci dei problemi e dell’impatto che potrebbero avere le scelte di ufficiali lontani dalla battaglia sul funzionamento dell’organizzazione. Se è vero che individui e unità organizzative prendono le proprie decisioni sulla base di incentivi e disincentivi può essere una buona idea quella di sfatare il mito sulla neutralità del cambiamento in atto, rendendo consapevoli gli individui di quali saranno i vantaggi del successo e i costi del fallimento e che i vantaggi in un caso e i costi nell’altro, avranno un effetto diretto sulle vite lavorative dei singoli. Ciascun individuo ed unità organizzativa avrà una propria hidden agenda, un insieme di obiettivi personali spesso in parziale contrasto con il raggiungimento dell’obiettivo principale dell’organizzazione. Compito del management sarà quello di raccogliere più informazioni possibili circa il sottobosco aziendale e cercare di sfruttare gli obiettivi egoistici mettendo in luce il più possibile quanto coincide od è almeno compatibile con lo svolgersi del processo di cambiamento, e rendendo inoffensive le forze che vi si oppongono. (...continua nella seconda parte... fai click per leggere)
