(continua dalla Seconda Parte)
Un buon modo di procedere è quello di coltivare l’arte dell’essenzialità.
Per prima cosa sarà opportuno scorrere criticamente l’intero catalogo di prodotti e servizi sia attualmente distribuiti che legacy, ovvero non più in commercio per nuovi clienti, ma comunque supportati: si potrebbe rimanere decisamente sorpresi dalla mole di informazioni che si cominceranno ad accumulare e dal fatto che la lista dei prodotti legacy potrebbe essere decisamente più lunga di quella del catalogo “vivo”. (continua... fai click su Leggi tutto...)
A questo punto si dovrà misurare l’importanza relativa dei prodotti considerati, quantificando le vendite attuali e gli stock di vendite passate, e associando una stima dei ricavi insieme a quella dei costi riferibili al mantenimento in essere di una certa specifica offerta.
E’ probabile inoltre che si dovrà procedere con la raccolta di alcune informazioni qualitative sul perché certi prodotti/servizi vengono erogati o vengono supportati, alcune motivazioni potrebbero risiedere nella storia dell’impresa stessa, ad esempio alcuni prodotti potrebbero essere stati ereditati acquisendo altre imprese, oppure alcune offerte molto specifiche e particolari potrebbero essere frutto di negoziazioni con gruppi ristretti di clienti con un elevato peso per l’impresa (in taluni casi anche un solo cliente importante potrebbe aver determinato la personalizzazione di un servizio esistente).
A questo punto di potranno cominciare a spuntare dall’elenco quei prodotti/servizi che non hanno più ragione d’essere, poiché le motivazioni che avevano portato a crearli e supportarli non esistono più, ma fino ad oggi nessuno si era preso la briga di ricostruire la loro storia.
(continua nella Quarta Parte)
